一個創業者的道白：老兵不死，但有遺憾（黎智英）

如果事業上有什麼缺失，Eye Spy，我想未做好質量是我的遺憾。我一直重視質量，重大疾病險 明年分 輕、重，但對質量的敏銳感卻被做大路貨，川普政府難擺脫「俄羅斯陰影」，重量的專注埋沒了。但做著快速起貨，又要量大的大路貨，質量於我彷彿有了宿命；速和量與質是相沖的，要快要量大質量不可能達之最高水準！當時我這樣想，今天看見Uniqlo做到了，才發覺當時那defeatist的心理有多失敗。不，失敗的原因或許還有更多，但失敗者的自限肯定重要。我最近在巴黎Uniqlo店買了些T恤，看到的情景令我感動；這不是我們當年要做的嗎？我們沒做到，別人不僅做到而且超越我們當時的vision。實用大路貨Uniqlo的衣服卻有強烈的時代感（時代感是高質量元素），時尚款式質素高，價格大眾化，已達成衣零售最高境界！小弟在此一拜！四十多年前初到美國推銷出口毛衣，有次大爆滿Hilton酒店沒房，訂好了也沒有，無理被踢走，真有被歧視的感覺。這不是種族歧視，是顧客歧視，本地客是熟客或潛在的熟客優先，酒店滿了外來客成了受害者。遭Hilton這般對待不是Hilton的錯，那時候連世界之尊的紐約服務仍未大眾化，除了最高級上流社會出入的地方，好的服務仍是特權階層的專利。真正的好服務是沒有階級，是全心全意為服務而服務的精神。這是後來中產階級主流消費力量推動出來的普及服務，服務普及了，服務精神民主化。
Hilton為我找到家在Time Square的舊酒店。這酒店叫Piccadilly什麼的，不僅舊，簡直殘破得恐怖。進到房間，大門是開關不順，要大力推才開關得到。牆壁上是快要掉下來、沾滿污漬的牆紙，牆角有幾條壁虎張大嘴在找蚊吃。床單及被罩算是乾淨，但讓你感覺枕頭套，床單和被罩裡藏著的肯定是不敢想像的骯髒。我用衣服蓋著枕頭，另一件衣服擋住接近頭部的被舖。飛完二十多小時經濟客位，連頸都硬了，一躺落床睡成死豬。睡得正濃，聽到把嬌柔的聲音說：「Honey， want me keep you company?」連app都不用就有女子走來做生意，舊社會有舊社會的爽快。我當時英文不好，講英文在這種情形下更是緊張的要命，我說：「Wrong room! Wrong room!」我在叫個不停，那女人在講些什麼我反正聽不明白，更不想理會，就是叫到她走為止。這女人的聲音令我毛骨悚然，在這種地方叫雞的仁兄，我想，都是想有吸血殭屍在古堡做愛那陰森的感覺，需要很多想像力才做得出的變態。給那女人吵醒後，看到這蓬頭垢面的地方想作嘔，我再睡不下去了。睡不著坐立不安，卻不敢往外面走，儘管這種地方半夜三更千奇百怪，大開眼界。那時候的Time Square是小混混聚集之地，都是毒品、娼妓、搶劫等猖獗的地方，晚上正經人不敢在街上走動。街上到處都是爛樓梯，破了的玻璃窗戶，陽光幾乎也照射不到，烏煙瘴氣的罪惡溫床。
九十年代Giuliani上場當紐約市長，用新的警察總長Bratton，決心gentrify清剿這賊竇，提升它成為紐約的市中心。警長是怎樣提升Time Square的呢？他沒有先去追殺爛仔頭毒販老闆。他先把爛樓梯破窗修理好，油漆整理，煥然一新。將醉酒鬼、道友、流浪漢等安徙到另一地方，將一個淪陷於頹廢的鬼地方，變回人可以居住，市容亮麗，人們看了樂觀的地方。地方環境明亮了，賊仔毒販還是不敢太猖狂，讓警方有時間從最簡單最明顯，但不一定是最重要的小事做起。環境清洗了，人口變動了，舊的賊仔毒販網絡也跟著破碎，到這時候警察才開始清剿賊頭及毒販老闆等人物。賊頭毒販一被驚動，樹倒猢猻散，賊仔毒販都速速離開Time Square。Time Square的市容治安做好後，跟著重建成為今天頂尖的世界市中心。
先做好環境與紀律我扯開講紐約時代廣場重建的故事，是想突出這劃時代改變，從廢墟變成頂級世界中心，靠的不是從事情核心開始解決問題，而是從環境對人心理影響的角度設想：當環境明麗，予人樂觀的感覺，人們的感覺跟著樂觀起來，這地方的命運順勢逆轉，隨著樂觀的自覺性，人們對環境突然有了要求，這要求是推動Time Square提升的無窮力量。我的質量改革失敗，不是沒有理性上的認知，而是缺乏了對質量嚴謹所需要的敏銳感。感覺不敏銳，力不從心，這不是認知這麼簡單了，還有心理狀態。但經過幾次質量改革，從最重點的人才、工序等開始做都失敗了。最後想到，既然人是環境動物，質量是人的作為，不如將工廠的紀律和清潔做好了，工作環境不好，產品質量會好是個矛盾，做好工作環境和紀律才去想下一步吧。那時候是九點上班，回到公司的同事都在八點四十五分到十點前出現，有少數甚至十點半到十一點上班，都是晚上做到很夜的同事。是的，一般同事都下班較遲，遲些上班無可厚非。但，要是守紀律，這必須改變。我們工廠車間亂七八糟，廁所用了不沖水的人不少，到處是廁紙，都見慣見熟沒人去理。就是廠門口的招牌燈都壞了很久沒有人修理。要求這樣環境的工廠做出來的貨品質量好，滑稽可笑。幾個月後，執行獎罰分明改革，紀律和環境很易就改變過來。以前沒人去理，要做其實不難。我們開始詢問每個部門能力較強的工人，他們認為提升質量該從哪部門著手做起？原來他們都說，前面的部門做好了質量，跟著下來部門要做的就不多。解決的不是針對核心的問題，而是把早期工序的每一個細節做好，後面工序的人自然會照著門路做下去了。質量就這樣從頭到尾無微不至做起來。
輕忽細節努力無功我們接到訂貨單，是否計劃清楚有足夠的時間？壞的質量往往是趕貨做出來的。是否每個負責生產線的人都知道這訂貨單的「特點」？客人指定的特點有默契到時才不會誤會百出。特點都異常，不清楚時自然會憑常規反應，就錯漏百出了。訂原料的人，是否訂了最好質量的原材料。價錢可能貴些少，但在生產上方便節省的費用，和最後做出來的效果，往往多付些少錢用最好的材料，是最上算的做法。在生產之前有否想清楚，每個部分做這款衣服最簡單的做法，和最能保障質量的程序？程序太複雜質量往往被無謂的細節模糊了質量標準。以毛衫為例，做好生產計劃，採購到好的原材料，機織出來的密度重量夠均勻紮實，夠好，到縫盤、洗水等工序的質量維持下去，便順理成章了。質量是一個人的品味（對質量的敏銳感）和對細節無微不至的紀律性。當然像我有紀律卻沒有對質量強烈的敏銳感，專注不到細節，怎樣努力都不會成功。做大路貨批量的好處蓋過了我爭取最好質量的努力，是我事業的遺憾。Uniqlo的柳井正先生做到的是我想做卻是無能為力的。這是雄才偉略，能者少之又少，柳井正先生做到了，我佩服得五體投地。
壹傳媒集團創辦人
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